Глава «Городских инновационных технологий»: «Цель скупки управляющих компаний — обеспечить качество»

— Ваша компания первой в сфере ЖКХ вышла на биржу, проведя IPO. Случай, насколько я знаю, нечастый…

— Пока – единственный…

— Насколько успешным вы можете назвать этот опыт, и насколько вероятно, что другие компании последуют вашему примеру?

— Опыт очень хороший, и я рекомендую всем остальным тоже последовать этому примеру. В случае необходимости мы готовы оказать им консультационную помощь: рассказать, как выйти на биржу и стать публичной компанией в сфере ЖКХ. (улыбается)

— Насколько я помню, вы вывели на биржу достаточно небольшой пакет акций – около 20 процентов.

— Пока – даже меньше, но планируем примерно 20 процентов вывести – для привлечения инвестиций, чтобы покупать различные управляющие компании и внедрять новые технологии.

— Ваш холдинг действительно очень активно покупает различные компании – и не только покупает, но и присоединяет в других формах – управляющие компании. Какая от этого выгода для вас, для этих компаний, которые будут с вами сотрудничать теперь уже в рамках холдинга, и для жильцов? В чём может быть синергетический эффект в сфере ЖКХ?

— В первую очередь, это оптимизация расходов, которая позволяет больше денег вкладывать в дом, для граждан, чтобы более качественно обслуживать его и проводить текущий ремонт, уборку, быстрее реагировать на заявки об авариях и необходимости проведения работ в домах. Вся деятельность получается более качественной, чем была раньше. Одна управляющая компания может делать одно, имея определённый финансовый ресурс, а если ресурсы многих компаний объединять, то, конечно, это всегда даёт результат.

— Разъясните это с обывательской точкой зрения: дом остаётся тем же, его точно так же нужно убирать, содержать, ремонтировать… с тем же количеством людей. Понятно, что какой-то узкий специалист может более эффективно работать, потому что будет обслуживать большее количество домов, потому что он не очень часто нужен, но в обычной уборке и сервисном обслуживании это действует?

— У нас есть определённые стандарты управления, разработанные довольно-таки давно, и всегда качество обслуживания зависит, среди прочего, от контроля над сотрудниками. У нас есть специальный отдел контроля, который наблюдает за тем, как исполняют свои обязанности и руководители, и рядовые сотрудники – сантехники, электрики, дворники… Качество обслуживания у нас улучшается по сравнению с тем, что было у компаний, которые мы покупаем – это становится ясно из результатов опросов, которые мы проводим раз в квартал. Мы стараемся оптимально использовать человеческие ресурсы: у каждой компании они свои, а в большой компании можно оптимизировать штат – ведь, как вы и сказали, есть специалисты, услуги которых в небольшой компании могут быть нужны не постоянно. Текущий ремонт или, скажем, подготовку дома к отопительному сезону можно провести за неделю, имея одного работника, а если их десять, то те же работы можно будет сделать, скажем, за три часа. Если одна уборщица убирала один подъезд, то на десять подъездов не нужно уже десять уборщиц – есть клининговая бригада, которая ездит от объекта к объекту. Это работает, пусть это и непросто: нужно постоянно контролировать людей, ежечасно и ежеминутно – спрашивать, где они, что делают, смотреть…

— В холдинг входят также компании из смежных отраслей. В чём их задачи и в чём их полезность?

— У нас есть строительные компании, вывоз мусора, рекламное агентство… Полный цикл оказания услуг. К сожалению, мы не можем в Санкт-Петербурге поставлять коммунальные ресурсы – но в других субъектах мы планируем покупать компании, которые занимаются поставкой коммунальных ресурсов, то есть водоснабжением, теплоснабжением…

— Я вижу, что у вас есть стремление полностью замкнуть весь процесс на себя, от и до…

— Да, я стараюсь по максимуму сделать это, чтобы мы могли отвечать за качество.

— А есть ли предел расширения, на которое вы готовы пойти? Ведь чем больше становится структура – и географически, и организационно – тем сложнее всё контролировать; особенно если это пирамидальная структура, на вершине которой один человек – то есть вы? Можете ли вы в определённый момент сказать «хватит – теперь можно и остановиться»?

— Пока мы развиваемся. Остановимся ли мы на каком-то этапе? Посмотрим, но таких планов у нас нет.

— Сколько у вас сейчас охвачено регионов? Сколько домов, сколько квадратных метров, сколько сотрудников?

— Квадратных метров в управлении – точно больше 3,5 миллионов. Регионы – это Санкт-Петербург, Ленобласть, Крым. Количество домов точно назвать не могу – в сфере ЖКХ в первую очередь всё измеряется квадратными метрами. Ну а сотрудников – 150 человек административного персонала, а рабочих – значительно больше.

— С какими сложностями вы сталкиваетесь при работе в этой сфере, которая более чем наполовину всё равно принадлежит государству?

— Три основные проблемы – это административный барьер, пробелы в законодательстве и (самое главное) человеческий ресурс.

С законодательством проблема в том, что Жилищный кодекс, например, регламентирует проведение собраний таким образом, что очень сложно бывает собрать всех собственников. Люди у нас не такие, как в Европе – они не приходят на собрания, потому что не ощущают частной собственности на общедомовое имущество. Они полагают, что им принадлежит квартира – и всё, а к тому, что находится за её дверями, они не имеют никакого отношения. Очень тяжело с этим работать… но мы сейчас разрабатываем программное обеспечение, при помощи которого можно будет проводить собрания с голосованием в электронной форме. Надеюсь, в будущем году технология уже будет до конца отработана и внедрена в наших компаниях. Это позволит многим людям – тем, кто занят; хочет прийти, но не может – принимать участие в жизни дома.

Вторая проблема касается контролирующих органов – ГЖИ (Государственной жилищной инспекции – ИА «Диалог»). На сегодняшний день, как я считаю, структура эта неправильно работает – они постоянно пытаются управляющие компании штрафовать. Не помогать им в осуществлении их деятельности (что является в принципе, задачей любого органа государственной власти – в том числе контролирующего ту или иную сферу деятельности), а сразу накладывать штрафы. А эти штрафы берутся из денег, которые можно было бы вложить в дом. Ведь можно было бы делать по-другому – пусть давали бы предписания с вменяемым сроком исполнения! Они прекрасно понимают, что управляющая компания может сделать, а что – нет, но им нужен козёл отпущения: оштрафовали – и вопрос закрыт, жалоба отработана. Но ведь можно помочь компании устранить ту или иную причину возникновения проблемы, чтобы качество для граждан улучшилось. За счёт той же компании и за эти же деньги. Но приходится платить штраф – из тех же средств компании, которые можно было бы потратить на улучшение. Понимаю, им дают план: нужно в таком-то районе за месяц собрать столько-то штрафов… Это, конечно, нехорошо.

Что же касается человеческого ресурса, то я говорю о простых рабочих – дворниках, сантехниках, электриках. Но хороших специалистов не хватает. Слабая система подготовки… это всё пережитки советских времён.

— Дело, надо полагать, в том, что система среднего профессионального образования в последние годы работает, мягко скажем, не очень хорошо. А вы не пытались сами обучать сотрудников, как это делают многие компании?

— Мы планируем открыть со следующего года свой учебный центр для того, чтобы готовить кадры в сфере ЖКХ – с учётом тех проблем, с которыми мы столкнулись на сегодняшний день, и накопленных практических знаний. Когда это случится – мы обязательно объявим.

— Ваша компания вышла на рынок Крыма. Насколько успешно там ведётся работа, какие существуют особенности – мы знаем о санкциях и о том, что есть специфика местного…

— Менталитета?

— В первую очередь я про особенности хозяйствования – ведь 25 лет регион был в «полузаброшенном» состоянии. Когда я там был – в 2012 году – он производил очень «ушатанное» впечатление. Действительно, насколько там состояние коммунальной инфраструктуры отличается от среднероссийского?

— Состояние очень плохое. Люди вообще не привыкли платить за коммунальные услуги – сейчас очень тяжело добиваться этого, разъяснять им. Там сейчас ситуация примерно похожа на ту, какая была у нас, когда только появился Жилищный кодекс, закон кондоминиумов – то есть на 2000 год. Жилищный фонд там намного хуже, чем в той же Ленобласти (а мы работаем в Тосненском районе) – хотя, конечно, в разных городах по-разному. Даже в Симферополе всё достаточно плачевно.

— Если вернуться к Ленобласти – какова ситуация с жилищным фондом в небольших городах? Там тоже всё… сложно?

— Да. Было намного хуже… Когда мы один раз купили там баню, то обнаружили, что канализационные трубы в ней все дырявые, и та компания, которая работала там раньше, затыкала отверстия деревянными чопиками. Представляете? Когда мне принесли показать отрезанный кусок трубы, я был в шоке. Чувствуется, что мы всё-таки работаем лучше, чем те, кто был до нас. (улыбается) Удовлетворение от своей работы я получаю, по крайней мере.

— В названии вашей компании присутствует слово «инновационные». Какие у вас применяются инновации, ведь с обывательской точки зрения это слово не очень применимо к сфере ЖКХ: дескать, что может в ней меняться – те же трубы, тот же мусор…

— В наш холдинг входит также компания «КБ Партнёр». Мы производим композитные водосточные трубы, которые висят на Суворовском, Лиговском проспекте и других центральных магистралях, проспекте Ветеранов… Мы четыре года назад купили изобретения Павла Боярко – и я считаю, что это нормальный результат, хороший продукт, который нужен городу и управляющим компаниям. На эти трубы невозможно приклеить бумажки-самоклейки – это помогает сохранять эстетику города; сломать их нельзя – только порезать ножом. Они лёгкие, и даже если, не дай Бог, упадут на кого-то – серьёзного вреда не нанесут. У нас также есть система вибротроса для удаления сосулек – она, конечно, дорогая, и не все управляющие компании «потянут» её приобретение…

Кроме того, мы пытаемся внедрять в тех зданиях, где это возможно, систему «умный дом». Как минимум – автоматическое регулирование подачи тепловой энергии в зависимости от погодных условий, энергоэффективные лампочки, автоматическое включение освещения в зависимости от времени суток… Экономия тепла и света получается примерно 15 процентов. Плюс я упоминал уже о системе электронного проведения собраний. Есть ещё один изобретатель, которому мы ставим задачи – у него уже имеются определённые предложения.

— Внедряются ли у вас новые схемы работы с мусором – например, раздельный сбор?

— На жилищном фонде, на контейнерных площадках, мы пытались это внедрять – но, честно говоря, люди не хотят этим заниматься. Батарейки и лампочки собираем – раз в квартал проезжает машина, мы даём объявления, люди приносят… Но в обращении с мусором после Нового года вообще грядут большие изменения – тогда будет видно, как работать с отходами. Определённые планы есть, но говорить о них пока рано. А вот раздельный сбор – это, конечно, дельно. В Европе это всё есть, и оно работает. А почему? Потому что, во-первых, людям разъясняют, а во-вторых, штрафуют: если ты что-то не так сделал, к тебе придут и оштрафуют, по-моему, на 200 евро. Вот этим надо заниматься, а не брать деньги с управляющих компаний. (улыбается) За что? За то, что люди мусорят – а мы убираем? Ну а что делать, если перед прибытием инспектора кто-то опять выкинул мусор? Контролёр приходит – видит отходы, видит, что это появилось только что… И штрафует нас – потому что у него есть план.

— Вы видите какие-то изменения в мышлении людей? Повышается ли всё-таки их сознательность, уровень культуры?

— На самом деле, да. Правда, всё зависит от конкретного района – в старом и новом фонде всё по-разному. Предположим, у нас есть в управлении новые дома, сданные пять-шесть лет назад: там люди практически не жалуются по телефону 004 (горячая линия по вопросам качества услуг ЖКХ – ИА «Диалог») и на портале Смольного. Они звонят в УК, дают заявку, заявка выполняется своим ходом. А вот в старом фонде жильцы в основном даже не сообщают нам – сразу жалуются в 004, подают заявку туда. Человека спрашиваешь, почему он не позвонил в диспетчерскую, не дал заявку – он отвечает: «А зачем вам звонить? Я прямо туда позвоню… и вы сразу сделаете, не будете меня включать в плановый порядок… И номер короче». Это – тоже менталитет.

— Вы говорили про общие собрания. У меня вопрос как у жильца государственного дома…

— Минутку… А что вы подразумеваете под «государственным» домом?

— Он управляется жилкомсервисом, который принадлежит государству…

— Здесь, я считаю, есть путаница. Почему все считают, что жилкомсервис – это государственная компания? Организационно-правовая форма этих структур, работающих на территории Петербурга – ООО, то есть «общество с ограниченной ответственностью». В их уставе написано, что целью их работы является извлечение прибыли. Так что, пусть даже 100 процентов уставного капитала принадлежит КИО (комитету имущественных отношений), это такая же коммерческая структура, как и мы. Будь он ГУПом (государственным унитарным предприятием – ИА «Диалог»), ГБУ (государственным бюджетным учреждением – ИА «Диалог») или другим подобным предприятием – тогда можно было бы говорить о том, что это государственная структура… Но я вас перебил…

— Так вот, решение о заключении договора с управляющей компанией принимают жильцы на общем собрании. Почему они должны захотеть сделать так, чтобы их дом присоединился к управляющей компании?

— Мы предлагаем разного рода работы. У любого ТСЖ или ЖСК есть дебиторская задолженность – это долги населения. Проще говоря, люди не вносят квартплату. У нас есть такая программа – ТСЖ нам даёт сведения о долгах, мы делаем дефектовку дома, смотрим, какие работы нужно выполнить, и предлагаем председателю правления ТСЖ сразу, реально дать деньги в зависимости от дебиторки – 10-20 процентов её величины – по договору цессии. Взамен они заключают с нами договор комплексного обслуживания.

Например, бывает в суде такая ситуация: вы выигрываете иск о взыскании с должника средств, к нему приходят приставы – и видят, что взять-то нечего: один телевизор, один диван, один стул и стол. Человек, допустим, официально нигде не трудоустроен… и всё – долг «завис». Мы предлагаем ТСЖ реальные деньги, которые оно может получить и вложить в текущий ремонт дома. Предложение хорошее? Я считаю, хорошее. (смеётся) А взамен мы предлагаем свои услуги – ведь ТСЖ всё равно с кем-то работает, кто-то их обслуживает. Так пускай это будем делать мы – но мы ещё и денег дадим. И такую схему можно внедрять и в управляющих компаниях – в том числе «государственных» жилкомсервисах. Можно отдефектовать дом, провести собрание и сказать людям: «Мы новая управляющая компания – выберите нас, и мы обязуемся в течение определённого срока произвести работы» (сделать ремонт в парадной, заменить трубы и стояки, лифт…)

— Вы параллельно трудитесь муниципальным депутатом. Насколько трудно совмещать это занятие с работой главы холдинга?

— Сложно, конечно, но что делать – нужно! (смеётся)

— На сайте муниципального округа «Финляндский» было указано, что вы работаете над кандидатской диссертацией. Если не секрет, где вы будете защищаться, и из какой она области – насколько она связана с вашей основной работой?

— Связана напрямую – она из области ЖКХ. Тему сказать сейчас конкретно не могу, но защищаться буду с вероятностью процентов 95 в «Инжэконе», так как я закончил этот вуз, и тема моей дипломной работы была тоже связана с проблематикой ТСЖ и ЖСК.

Беседовал Илья Снопченко / ИА «Диалог»