В Петербурге внедряется японский опыт бережливого производства

Основы философии «бережливого производства» сегодня известны многим топ-менеджерам и сотрудникам крупных предприятий по всему миру. Это неслучайно, ведь именно принципы «кайдзен» (по-японски —  «непрерывное совершенствование»), лежащие в основе этой философии, продемонстрировали, что улучшение показателей работы может зависеть не только и не столько от технологической составляющей производственного процесса, сколько от общего подхода к выстраиванию всей системы производства. Как внедрить правила «кайдзен» в работу, в чем сложность приобщения к этим нормам сотрудников и где научиться основам бережливого производства в Петербурге – выяснял «Диалог».

Управленческие принципы, получившие в дальнейшем название «бережливое производство», родились в 1950-х годах в результате критического осмысления сложившейся ситуации на японском заводе «Toyota», который переживал снижение производственных показателей, был вынужден сократить более 2000 сотрудников, нуждался в срочном увеличении прибыли. Компания работала в условиях жесткой конкуренции, обстоятельства требовали производить продукцию с высокими характеристиками, менять функции, изменять дизайн выпускаемого товара, постоянно снижать себестоимость, при этом обеспечивая высокое качество продукции. В таких условиях и родилась производственная система японского завода, которая нацелена на рационализацию производства на основе идеи последовательного устранения потерь.

В результате развития системы в 1980-ых годах на предприятии была внедрена усовершенствованная модель T-TPS («всеобщая производственная система»), благодаря чему удалось активизировать персонал и повысить прибыль концерна. Успех японского предприятия стал примером для всего цивилизованного мира, потому с начала 2000-х годов многие российские менеджеры пытаются внедрить систему «бережливого производства» на своих предприятиях.

Директор по производству петербургского филиала «Клёкнер Пентапласт Рус», занимающегося производством и реализацией жесткой ПВХ-пленки, Константин Суворов рассказал, что на сегодня предприятие находится на стадии подготовки к внедрению элементов системы бережливого производства. По его словам, одной из основных причин принятия решения в пользу внедрения системы стало «давление снизу»: молодой коллектив сотрудников, средний возраст которых составляет 33 года, хочет иметь стабильную работу и видеть перспективу развития. Высшее руководство европейского отделения концерна «Клёкнер Пентапласт» оценило инициативу работников, определив стратегию развития концерна на 3 года, разработав общую концепцию, назначив конкретные цели и сроки реализации плана. Кроме того, был предложен механизм достижения целей, организованы рабочие группы, обучение, обмен информацией между всеми заводами концерна. В итоге «Клёкнер Пентапласт Рус», нацелив своих молодых топ-менеджеров на безусловное выполнение целевых показателей, «работает в заданном направлении».

«Мы хотим изменить сознание работников, а в глазах покупателей «Клёкнер Пентапласт Рус» должен ассоциироваться с мировым брендом концерна «Клёкнер Пентапласт» без всяких скидок на российское месторасположение», — рассказал Константин Суворов. «Сверхзадача для нашего завода — изменение сознания работников. Мы надеемся, что выполнение производственных требований рабочими из утомительной обязанности превратится, если не в ментальную привычку, то, в осознанную необходимость. В нашем коллективе появятся молодые руководители, подготовленные и способные работать и руководить «по-новому», и не только в России, но и за рубежом», — добавил он.

Внедрение принципов бережливого производства в компании «Сквирел» началось в 2007 году. По словам генерального директора предприятия Игоря Личкатого, на первом же этапе работы возник целый ряд сложностей.

«Прежде всего, очень низкая мотивация персонала что-то менять в своей привычной рабочей системе. Ведь каждый, кто проработал какое-то время, приобрел привычки, приспособился к темпу, к обстановке вокруг, создал себе «зону комфорта», а ему предлагают посмотреть на все другими глазами, что-то поменять, занять активную позицию — ему это не нравится. Здесь нет готового рецепта — только объяснения, вовлечение в процесс, коучинг и мотивация на результат помогают преодолеть сопротивление. Русский человек по природе своей сначала всегда говорит «нет». Что бы ни предлагалось — первая фраза – «у нас это не получится». И только конкретные примеры, участие в решении задач, которые характеризовались, как невозможные помогают изменить мнение о переменах», — поделился директор производства.

По его словам, сопротивление руководителей среднего и высшего звена новым методам организации труда объясняется неприязнью к критике и отсутствием мудрости.

«В таких случаях хорошо работает принцип вовлечения и коучинга — если руководитель сам поймет или предложит какие-то решения, он будет отстаивать их внедрение так же яростно, как до этого сопротивлялся новым принципам работы», — рассказал Игорь Личкатый.

Однако сохранение результата тоже является большой сложностью: необходимо поддерживать интерес и развиваться дальше.

«Для этого организуется работа с рацпредложениями — люди вовлекаются в процесс, организуются школы lean-экспертов, проводятся постоянные тренинги, штурм-прорывы. Очень важна мотивация персонала. И, конечно, постоянное участие и внимание руководителей высшего звена. Несмотря на определенные проблемы и сложности, компания добилась серьезных успехов», — заметил Личкатый.

На сегодня система бережливого производства является очень популярной в Петербурге – так считает эксперт ЦНТИ «Прогресс» Надежда Ведерникова. По ее словам, рост популярности управленческих принципов «Toyota» имеет ряд причин. Во-первых, система бережливого производства призвана существенно изменить деятельность компании. Во- вторых, компаниям предлагают значительно снизить издержки производства. Однако, как подчеркивает президент компании «Toyota Engineering Corporation» Тосио Хорикири, который проводит в Петербурге семинары по бережливому производству, внедрение системы дело непростое и сложное.

«Успешно внедрить систему «T-TPS» может только 1 компания из 1 000. Поэтому изучение этой системы, её понимание и обучение способам внедрения необходимо и полезно», — полагает гуру бережливого производства.

Тосио Хорикири также утверждает, что изменению сознания работников в системе бережливого производства уделяется огромное внимание. Не смотря на разный опыт работы с принципами бережливого производства, руководители осознают, что самое сложное — изменить отношение сотрудников к работе, делать работу качественно и в срок. Российские компании, по словам эксперта, стремятся к изменениям, не останавливаясь на середине пути.

Вероника Бабкина / ИА «Диалог»